Tidligere topchefer giver Mærsk Mc-Kinney et kritisk eftersyn

16x9
Som fader, så søn. Begge beskrives som enerådige ledere af A.P. Møller. Det var med til at give rederiet den dominans, det har i dag. Men det har ikke kun været til det gode. Det fortæller ny bog, der forsøger at nuancere billedet af en af Danmarks mest berømte erhvervsfolk. Foto: Nils Meilvang / scanpix

Mærsks eftermæle er mejslet ind i danmarkshistorien, men man opnår ikke det, han gjorde, uden også at være brutal, fortæller forfatter bag ny bog.

Kisten var svøbt ind i Dannebrog, og både statsministeren og Dronningen var til stede ved Mærsk Mc-Kinney Møllers mindehøjtidelighed i Holmens Kirke den 21. april 2012. Her sagde Danmark farvel til sit mest markante erhvervsikon.

Et par uger før sin død havde den 98-årige Mærsk ellers mødtes og talt med A.P. Møllers aktionærer til selskabets årlige generalforsamling. Hr. Møller var pligtopfyldende til det sidste.   

Med sin dedikation forvandlede han familievirksomheden fra et relativt lille nordisk selskab til at blive verdens største containerrederi. Men ikke mindst skyldtes det, at Mærsk var omhyggelig og kompromisløs med alt, hvad han foretog sig.

Det er det entydige indryk, som interviewpersonerne i Kirsten Jacobsens nye bog om Mærsk, 'Husk altid ledestjernen', samstemmende lægger vægt på. Det fortæller forfatteren til TV 2. 

Hans far havde også været total enerådig, så han voksede op med denne enerådighed, hvilket for så vidt er helt forståeligt.

Michael Pram Rasmussen, tidligere bestyrelsesformand i A.P. Møller

Men ledestjernen havde sine fejl, og dem kommer bogens hovedpersoner også ind på.

En tung arv at løfte

En af dem er Jess Søderberg, der trådte til som administrerende direktør i 1993. Den første uden for Mærsk-familien til at lede foretagendet.

Jess Søderberg var rekrutteret inden for A.P. Møller Gruppens egne rækker og var hele vejen igennem firmaets mand. Men det betød ikke, opgaven skulle blive nem.  

Det var ikke let at leve op til hr. Møllers principper om ”arbejdsomhed, pligtfølelse og sans for detaljen”, som Jess Søderberg beskriver det i Kirsten Jacobsens bog.

Rettidig omhu  

Mærsk Mc-Kinney Møller havde allerede været med i virksomheden i 30 år, da han overtog ledelsen efter sin fars død i 1965.

Hr. Møller havde ansvaret for den daglige drift indtil 1993, hvor han trådte tilbage som administrerende direktør. Han var dog fortsat i tæt berøring med virksomheden som bestyrelsesformand. En post han efterlod til Michael Pram Rasmussen i 2003. 

Jeg tror, han så tvivl som tegn på svaghed.

Jess Søderberg, tidligere administrerende direktør i A.P. Møller

Et princip er uløseligt forbundet med Mærsk: rettidig omhu. Det var en filosofi, som Mærsk Mc-Kinney overtog fra faren, der i 1946 nævnte det for sønnen i et brev. 

I brevet fortæller den gamle om sine refleksioner på sin tronfølgers mange tanker og initiativer med familievirksomheden. Han afslutter brevet med:

Ingen Tab bør ramme os, som kan undgaas ved rettidig omhu…  

Året inden sin død uddybede Mærsk Mc-Kinney Møller filosofien i en film om selskabet.

- Vi udøver rettidig omhu. Og med rettidig omhu mener jeg omhu på det tidspunkt, hvor vi handler. Det er langt lettere, hvis man gør tingene rigtigt første gang i stedet for senere at være nødt til at korrigere eller tilføje. Det kan vise sig vanskeligt. Men det er klart, at hvis omhuen forhaler beslutningsprocessen, så kan det føre for vidt.

Den svære balance

For Jess Søderberg var det ikke et princip, han kunne efterleve på samme måde som hr. Møller. 

- I sine mange år som daglig leder og formand kendte han forretningen i dybden, ned i hver eneste detalje, men samtidig havde han overblikket. 

Men ifølge Jess Søderberg var selskabet blevet for globalt og komplekst til, at han som direktør kunne bevare overblikket og samtidig have næsen helt nede i hver detalje. Derfor fokuserede han på det første og lod sine folk om detaljerne.

En tilgang, som ifølge Jess Søderberg til sidst blev genstand for evigt tilbagevendende diskussion mellem de to.

Jess Søderberg tilføjer i bogen, at Mærsk Mc-Kinney Møller også selv må have været i tvivl, om det var menneskeligt muligt at være velorienteret på begge fronter på én gang.

- Men hvis han var, skjulte han det godt. Jeg tror, han så tvivl som tegn på svaghed.

Umættelig drivkraft 

Michael Pram Rasmussen trådte sidste år tilbage som bestyrelsesformand for Mærsk efter 14 år. Den første uden et Mærsk-navn til at bestride denne magtfulde post.

I modsætning til Jess Søderberg var der ikke helt de samme misforståelser og gnidninger mellem Michael Pram Rasmussen og hr. Møller. Men den tidligere bestyrelsesformand fik dog stadig den gamles kompromisløshed at føle.

- Hele tiden ville han videre, aldrig var han tilfreds, altid skulle han fremad. Han havde denne enorme energi og evige umættelighed.

Denne ufravigelige drift er uden tvivl også det, der har sat A.P. Møller på verdenskortet, forklarer Michael Pram Rasmussen.  

- Mærsk kan åbne døre, som det danske udenrigsministerium ikke kan åbne, og det er imponerende, at vi fra et lille land kan præsentere alt det. Han var en verdensborger og totalt global i sit mindset.

Fatter ved bedst

At forholdet mellem Jess Søderberg og Mærsk Mc-Kinney Møller ikke altid var, hvad direktøren kunne ønske sig, er blandt andet tydeligt ved, at han aldrig nød den fulde tillid fra den hæderkronede erhvervsmand.

- Hvis han ønskede et råd fra mig, spurgte han ikke direkte. Han ridsede en situation op og tilføjede, hvad han ville sige, at den eller den skulle gøre sådan og sådan.

- Jeg vidste, han skulle tages med fløjlshandsker, når man var uenig med ham. Derfor foreslog jeg som regel, at han kunne overveje en anden løsning, og jeg var indimellem heldig at komme igennem med den. Andre gange kunne jeg se, at beslutningen var truffet.

Kløften mellem de to var også præget af, at de var mænd af hver sin tid, som blandt andet var mærket af, at Mærsk Mc-Kinney Møller havde regeret virksomheden under en ældre aktieselskabslov. Det betød, at han havde kunnet sidde som både direktør og bestyrelsesformand. Noget, som ikke kan lade sig gøre i dag.

Ifølge Jess Søderberg gjorde det hr. Møller til enevældig, og da han skulle overgive direktørstolen til ham, oplevede han, at den gamle ”blandede sig for meget”.

- Det var hr. Møller ikke desto mindre vant til, så transitionen med at overlade det daglige ansvar først til mig som CEO – og senere til Michael Pram Rasmussen som formand – blev svær for ham.

Respekten for sin gamle chef og mentor er dog tydeligvis til stede hos Jess Søderberg, som på ingen måder vil være sin tid på Esplanaden foruden.  

En verdensmand

Da han trådte ind i bestyrelsen som almindeligt medlem i 1999, vidste Michael Pram Rasmussen godt, at han i Mærsk Mc-Kinney Møller ville få med en meget enerådig person at gøre.

- Hans far havde også været total enerådig, så han voksede op med denne enerådighed, hvilket for så vidt er helt forståeligt, fortæller han i bogen. 

Disciplinen og omhuen var dog ikke uden sin pris for Mærsk, som måtte leve et meget fokuseret og kontrolleret liv, tilføjer Michael Pram Rasmussen og fortæller, at den Mærsk, han kendte, kun var rigtig glad, når han sejlede. 

- Dér følte han sig fri. Ellers ejede han ikke spontan glæde.  

Omhuens pris

Princippet om rettidig omhu tog efterhånden overhånd, fortæller Michael Pram Rasmussen, der i bogen erkender, at han aldrig selv har brugt udtrykket.  

- Rettidig omhu betød i mange år, at folk skulle være forberedt på at blive eksamineret, når de kom ind til hr. Møller, siger Michael Pram Rasmussen i bogen.

For den tidligere bestyrelsesformand indebærer den ellers meget omtalte virksomhedsfilosofi en stor fare for at skabe en nulfejlskultur, hvilket for ham hverken er konstruktivt eller ønskeligt.

- Det inspirerer sjældent nogen til selv at tage beslutninger og stå på mål for dem. I stedet knoklede alle løs for at få de sidste detaljer, der ofte var ret ligegyldige, på plads.